1. シナジー分析概要
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どのような事業を行うか、どのような構成にするか（プロダクトミックス）によって、収益も組織も風土
も大きく変わるからプロダクトミックス（選択＆組み合わせ）は戦略経営の基盤をなすものと言われてい
るが、この組み合わせを考える上で重要な役割を果たすのがシナジーである。
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事業間シナジーの小さい企業では施策効率が悪く、戦略経営もやりにくいが、逆に、強いシナジーがある
場合は戦略経営の効果がより高くなる。特に企業戦略が全体の核となる統合戦略においてはその効果が一
層大きくなる。
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しかし、このことに関する認識は未だ十分でない。特に「選択と集中」操作において、単に競争優位の事
業を残すことに目が向き過ぎ、シナジーの観点が抜け落ちていることが多い。それを数値で明らかにし可
視化するのがシナジー分析である。
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2. シナジー分析の構成
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シナジー分析は極めてシンプルで、図表６７のような評価表に基づく評点を「営業シナジー」「技術シナ
ジー」「投資シナジー」「マネジメントシナジー」毎に用意された表（図表６８）書き込み、その評点を
集計することで、事業間のシナジーの強度を算出する。
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※営業シナジーは市場シナジーと同義
※上記評価表は対応表のようになっているがこの形式には意味がなく、単に空きスペースを少なくするために２
つの表を1つにしてあるだけであるため、
当然のことながら１つのシナジーに１つの評価表を作成し、４つの評価表を作成しても問題はない。
3．図式化（可視化）と判断
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シナジー分析の結果は簡単な数値で表すことができるが、事業が多い場合、数値だけでは事業間のシナジ
ーの全体を把握することが難しいため、これに他の情報も入れて、その情報を総合して使用する。
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図表６９は図表６８の評価結果をもとに可視化をしたものである。
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シナジー分析の数値だけで作成した図表６９の１で見る限り、Ｃ事業とＤ事業、Ｄ事業とＢ事業の間には
大きなシナジーが存在するがＥ事業と他の事業のシナジーは余り無いことになる。またＡ事業は多くの事
業とシナジーを持つがその強度はいずれも小さいことがわかる。
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この図をもとに選択と集中を実施するとすれば、Ｅ事業を別会社化するか売却の対象とする。場合によっ
てはＡ事業も同様の対象となる。
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しかし、このようにシナジーの関係だけで選択と集中を進めるのは無理がある。
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例えば、売上げを円の大きさで表示した場合、図表６９の２のような図になるが、その売り上げの大きさ
から考えて、Ｅ事業を社外に出す選択は無くなる。
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もしこの２図をベースに考えるならば、社外に出すべき事業はＡ事業となる可能性が高い。
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また、近い将来の伸び率や可能性を矢印で示した図表６９の３を含めて考えるとすれば、Ｃ事業とＤ事
業、さらにＢ事業をまとめて社外に出し、Ａ事業やＥ事業とシナジーをもつ新規事業を導入することが選
択される可能性もある。
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プロダクトミックス再編や選択と集中は企業にとっては極めて重大な決定であることを理解するならば、
少なくとも市場でのポジションや事業の売上げと近い将来の伸び（発展性）、現在の利益（率）にシナジ
ーも併せて総合的に判断しなくてはならない。（利益率は図表６１の４図のように図中に円グラフのよう
な表記法で表すことが望ましい）
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勿論、それ以外の情報もできるだけ集め、それらを総合して決定するのが良いことは言うまでもない。
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4の図に基づく判断は他にどのような情報があるかで決まるため、ここではあえて答えを出さない。
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