分析9（予測収益の大きさとその獲得確率がわかる確率リスク分析）

従来の収益予測には様々な問題があるが、最も大きな問題、欠点はその予測収益値が得られる確率が示されていないことにある。すなわち予測値が正しいらしい確率が80％なのかわずか5％なのかが明らかにされていないことである。従ってリスクの大きさも把握できない。

収益を構成する要素は価格（単価：Price）、販売量（Quantity）、コスト（Cost）の３つであり、これのそれぞれの予測をすることができれば将来収益は予測できる。一方、事業環境変化もこの3つへの影響に分解することは可能であるから、その将来のPQCを想定し、収益を想定したのが確率リスク分析である。しかもある将来の事業環境変化が起こるか否かに関してはおおよその確率が想定されるため、それら（複数の事業環境変化）の組み合わせたケースを想定し、それぞれのケースが起こる確率を組み合わせることで確率を持った複数ケースの収益を算出したものである。つまり、確率リスク分析は収益予測に確率を持ち込んだものであるということである。

これは具体的な環境変化（変動要因）を想定しているため、変動の生じる確率やその影響をめぐり、多くの関係者が収益予測の議論に参加できる特徴も持つ。そのこともあり、新規事業、新プロジェクト等のなじみの薄い事業等の収益予測において最も威力を発揮するが、既存事業の収益予測にも適用できる。

確率リスク分析は主に以下の５つの工程（手順）から成り立つ。ただし、下記の内、"通常行われる収益予測"は本分析においても大きな要素であるが。新規事業、新プロジェクトの検討はもとより、事業全般において当たり前に行われるため工程 0とし、ここでの記述を省略した。

変動要因マトリックス図表７４は、生起確率と収益への影響の大きさで構成されるマトリックス中に収益を変動させる原因（変動要因）をポジショニングしたものである。

　　　※収益変動要因は（工程０の）通常の収益予測で想定したＰＱＣのいずれかを変動させる可能性のある全ての事業環境変化やインシデントを対象とする。

従って「思っていたほど売れなかった（数量差）」「思っていたよりもコストがかさんだ（コスト差）」「想定価格では売れなかった（価格差）」※などと言った "（自分達の）見込み違い"をそのまま変動要因としてはならない。

変動要因としては「思っていたよりコストが高くなる」ではなく、「思っていたより燃料代が高くなる」の方がよりよい。しかし、これでも十分とは言えず、燃料代が高くなる背景や原因である「中東産油国間の紛争の勃発により燃料代が高くなる」や「国際的な規制による環境費用の上乗せ」などとして挙げられなくてはならない。

変動要因は些細なことも含め考えられるだけ数多く挙げ、マトリックス上に位置づけをすることが望ましい。これは抜けが無いようにするためでもあり、些細な変動要因を集約するとその裏に大きな原因が見えてくることがあるからでもある。些細な変動要因の裏にその源泉にあたる包括的な変動要因が発見された場合は該当する多くの変動要因に代えてそ包括的な変動要因を採用する。

変動要因マトリックスは本分析に採用する変動要因を選定するためだけに用いるものであるから、その位置づけは相対的に行うだけで十分である。

従って、位置づけの目安として、横軸では、右端は"かなりの確率で起こる"左端は"滅多に起こらない"といった定性的で曖昧な表現が適用される。

上部が"マイナスの影響"、下部が"プラスの影響"の変動要因を示すようになっているが、マイナス要因の場合、最上部は壊滅的損失、上部は大きな損失、中部は損失があるが回復可能、下部は軽微な損失などといった表現を目安にした位置づけをする。プラス要因も同様である。

「（中心線に近い）影響の小さいもの」（図表７４のＣ－Ｃ線とＤ－ＤＢ線で挟まれる部分）「（左方に位置する）余り起こらないもの」（図表７４のＡ－Ａ線より左）は原則として変動要因として採用しない。これらの変動要因は収益予測にとってはとるに足らないものだからである。

これに加えて、右端（図表７４のＢ－Ｂ線より右）もしくは右枠を飛び出した辺りに位置する変動要因も変動要因としては採用しない。

右端もしくはその近傍には極めて起こりやすい変動要因が表示されているはずであるが、５０％を越える確率※ で発生するのであれば、その変動要因はもはや変動要因でなく工程０の通常の収益予測の前提条件であるべきだからである。そして、「その変動要因が起こらない」というのが変動要因になる

このような除外作業を経て、最終的に、変動要因の内「影響の大きいもの」「生起確率の高いもの」つまり右上と右下（図表７４のピンク表示部分）に位置するものを収益予測に適用する変動要因として採用する。ただし、マイナス要因、プラス要因それぞれ３つ程度を限度とする。

もし、採用すべき大きなマイナスの変動要因だけで５つ以上有り、プラスの変動要因がほとんど無いと判断される場合は、その事業のリスクが大きいか、収益性が極めて不安定であることを示唆している。

もし、予測対象が未だ着手していない新規事業や新規プロジェクトの収益であればこの段階で放棄するか、事業企画の内容を見直し、事業モデルを変えるべきである。収益的に危うい新規事業を行って、新たにわざわざ大きなリスクを抱え込む必要はないからである。

採用すべき変動要因が決まれば、変動要因毎にそれがどのように変動するか（変動内容）を想定するとともに、その変動の確率を大まかに予測する。

例えば、当該事業の収益予測期間内における「予想外の他社（ただし１社）の参入」※が変動要因として採用された場合、その時点では参入があるか否かは正確に分かっていないため、当然、「参入が無い」こともあり得る。

従って、他社の参入に関しては「参入が有る」と「参入が無い」の２つの場合が想定されることになるが、この両方をもって変動内容とする。

※変動は企画や工程０の予測での想定を基準に考えているため、もし、企画段階ですでに１社の参入が想定されていたとすれば、この変動要因である予想外の他社の参入で、参入企業数は２社になることになる。

この場合の予想外の他社参入の確率を様々な検討して決定する。当然のことながら「参入が有る」の確率を２０％（程度）と推定するとすれば「参入が無い」確率は８０％（程度）ということになる。

この様に変動内容が想定されると２つ以上の場合に分けられるが、分けられたそれぞれを水準と呼び、確率の高い方から順に第一水準、第２水準・・と名付ける。

当然のことながら、工程０の収益予測の前提条件が第一水準になる。なぜなら、最も確からしい（最も高確率で起こる）と考えたからこそ、それを前提にして収益を予測したはずだからである。

それぞれの水準が起こる確率は関連する情報を前提とするものの、分析者の主観的判断によって決定される確率（主観確率※）である。

水準の数は前述の例のでは「無い」と「（１社の参入が）有る」の２水準であったが、それだけでなく、さらにもう１社が参入することも考えられるような場合はこれに「（２社の参入が）有る」が加わり、全部で３水準となる。

この例でも分かるように水準数は想定によって増えることも少なくない。ただし、数が多くても分析の煩雑さが増すだけで、収益予測にとっては余り意味がないことが分かっているので、その要因の上限、下限や意味のある値もしくは状態を見いだした上で、できるだけ少ない水準数とするのが良い。

為替の値が変動要因である場合、精密な予測をするためには１円、１銭単位で考えられる範囲の全ての値を水準とすることも考えられるが、面倒であるばかりか収益予測としてみれば余り意味を持たない。従って、その中から事業の収益に対し何らかの意味を持つであろう代表値、象徴値を選択し、それを水準とする。

２水準を採る場合、第１水準は工程０の予測の前提であり、それが起こる確率は最低５０％なければならないとしたが、同様の考え方をすれば、３水準を採る場合第１水準は最低、３３％以上でなくてはならない。（これは最低値であるから、もっと高い数値あっても良い）

これらの確率は主観確率であるからあまり細かな設定は意味がなく、まれに５％刻みの確率を用いることもあるが通常は１０％刻みで設定する。

従って、２水準をとる場合、第一水準は９０％、８０％、７０％、６０％、５０％のいずれかの確率となる。当然、その場合、第２水準の生起確率は１００から第一水準の確率を引いた数値となる。

※実際上、第４水準まで設定することは余り無いし、９０％の確率を想定することもまれであることを考えると実質的には１２通りの組み合わせになる

一つの変動要因を水準で枝分かれさせ、それぞれの枝に次の変動要因をつなげることで形成されており、その枝にはそれぞれの変動要因の「水準の内容を示す簡単な表示」と「生起確率」が示されている。

左端の変動要因からその枝をたどって右端に達する途をケースという。この、途々に記されている水準が、そのケースの収益予測の条件となるし、それぞれの「ケースの起こる確率」は、その途の途中に記載された確率を乗じた数値となる。

このケースの数は変動要因数と水準数で決まり、変動要因が３つでそれぞれが第２水準まである場合は２×２×２＝８であるから、８ケースになる。（ケースの起こる確率が低い場合や変動要因の組み合わせで意味をなさなくなった水準がある場合などはその水準を消去することがあるため、この値は最大値である）

また、各変動要因の第一水準の組み合わせで表されているNo.１のケースは工程０の収益予測そのものであり、前提条件も予測結果もそれと一致しているはずであり、そうでなくてはならない。

※図表７６は２×２×２×２＝１６で、本来１６ケースあるべきチャートであるが、悪条件が重なって収益が悪化した場合には新規参入が無いことが想定されるため、

第１ケース（No.１のケース）は上述の通り、工程０の収益予測"の結果と同じであるから、その数値を使用する。そして、第２ケース以下の計算（収益予測）は第１ケース（工程０の予測）をベースに行う。

この第２ケース以下の収益予測計算には図表７７のような「定量変換テーブル」を用いる。当然のことながら定量変換テーブルは各ケース毎に１つ作成する。

各定量変換テーブルではベースとなる第１ケースでもある工程０のＰＱＣを「モデル数値」とし、該当ケースの条件になれば、それぞれのPQCがどのようになるかを想定して「変動数値」として記載し、その変動数値をもとに、そのケースの収益を算出する。

従って、ＰＱＣがモデル数値からどのように変わるかを想定することが基本操作となるが、そのためには、まず、それぞれの変動要因がどの程度の期間影響を与えるかを記載する。

次いで、ＰＱＣのいずれに影響を及ぼすかを想定し、その影響をモデル数値のＰＱＣを標準にし、どのような数値になるかを、想定し、記載する。

例えば「（予想外の）他社の参入」は売り上げを減少させ、場合によっては価格競争も起こしかねないため、Q とPに影響があることが想定できるし、参入してくる他社事業の規模やコスト競争力等を想定すれば、ＱおよびＰの減少幅などはある程度予測することが可能である。

このようにして価格（P）、売上数量（Q）、コスト（C）の値を決めさえすればその年度の収益（売り上げ、利益）は自ずと算出される。これを集約することで、そのケースの収益予測ができることになる。図表７８

このように、変動要因の影響を直接的に収益の変化として示すのでなく、ＰＱＣの変化として示すことで、多くの人々の知見が集約でき、結果として誤りを少なくする効果がある。

例えば、「（予想外の）他社の参入」が売り上げ数量（Q）をどの程度減少させるかについての検討や議論では、「当該事業特性」も考慮されなくてはならないが、一般的な「新規参入と売り上げ数量の関係」の知見が主役となる。

つまり、この議論は限りなく一般論に近いため、多くの関係者がこの議論に参加できるようになる。つまり変動要因とＰＱＣに分けることで普遍性のある関係に置き換えることになるとも言える。

気の弱い、またはその実施に乗り気でない新規事業の責任者、統括者は意図せずとも変動の負の影響やリスクを過大に見ることが多いし、強気のそれは過小に予測する傾向が認められている。変動要因とＰＱＣへの影響という形にすればそのような責任者、統括者の性格や意思に左右された誤りを回避することができる。

バーチャートとは一般的には棒グラフのことであり、ここでいうバーチャートも横軸に確率、縦軸に収益をとった棒グラフである。

普通の棒グラフと異なるのは図表７９のように、各ケースを表示する棒の幅がそのケースの起こる確率に比例して設定されていることと、その棒（ブロック）を収益の高い順（高さの高い順）に右から並べた点にある。

※図表７９は８ケースの場合の例示であり、図表７６とは対応していない。図表７６の場合はバーは全ケース数の１４が示されることになる

このバーチャートからは「事業の収益特性」「利益もしくは損失が出るおおよその確率」「平均的利益や損失」「最高益とそれが得られる確率」「目標達成確率」など様々な情報が視覚的に得られる。

・「－の収益（損失）を出す確率」も同じように－の収益を示すバーの確率を足し合わせたものであり、この値は当然、１００％から＋の収益のでる確率を差し引いたものである。

・「成功と見なす利益の線」に代表されるように、利益（率）などの目標を線で示しておけば、その線以上に突き出たバーの幅でおおよその確率が見える（確率の数値が必要なら合計値を出せばよい）

しかしバーチャートは確率リスク分析の結果を視覚的に示すだけでなくその全体のパターンで「事業の収益特性」を示すところに最大の意義がある。

利益（右側の山）が大きく損失（左側の谷）も大きい、また、利益の出るケースの合計確率と損失の出るケースの合計確率にそれほど差がないパターン。

利益の出るケースの合計確率と損失の出るケースの合計確率はＡと同じくそれほどの差はないが、山も谷も小さく、これを実施しても企業全体の利益や利益率には大きな影響を及ぼさないパターン。

ハイリスクローリターンなどの収益特性パターンであれば普通の企業、普通の経営者ならば実施、着手しない決定を下すと思われる。ただし、企業の状況によっては多少のリスクが有っても敢えて実施に踏み切る場合も無いとはいえない。たとえば企業の財務が良好でその事業が将来、収益だけでなく様々な波及効果をもたらすとの判断ができるならばリスクは覚悟で実施することも考えられる。逆に倒産の危機にある企業は利益の多寡よりも成功確率を優先し失敗確率の少ない事業を選択するであろう。

従って、どれが良いかなどの画一的な答えは存在しないが、いずれにせよ、このような収益特性を知った上で意志決定がなされるべきである。

収益予測と収益特性がこのようなパターンで示されることを理解するならば、従来の収益予測がいかに危ういものであるかは容易に想像できるはずである。従来の収益予測は、いずれのパターンであろうと、その中の１つのバーが表す収益だけを示したものでしかないはずだからである。

例えば上記の宝くじ型の収益特性（パターン）を持つ事業で、最も利益の出るケースの収益だけを予測値として提示しているとすれば、社内や経営層を欺いていると言っても過言ではない。勿論、逆に大きな損失のでる特異なケースの収益だけを提示している場合なども同様である。