企業戦略における新規事業と自社事業機会

プロダクトミックスとは事業の種類とその割合を言うが、これにより企業の収益、文化、組織特性などの大枠が決まるためアンゾフ以 来、企業戦略の根幹であると言われている。そして企業の根幹をなすそのプロダクトミックスも事業環境の変化に合わせ変更しなくて はならないことが知られている。

むしろ時代や社会情勢の変化に追随して変えることこそ戦略経営（企業戦略論）の最大の目的であり役割である。

そのプロダクトミックスの変更が縮小均衡や単なる退場でない限り、新規事業の導入、開発が必須の経営手段となる。ただし、新規事 業（の開発や進出）はリスクが大きく企業におけるビッグイシューであるから、適切な事業選定と適切な実施（事業開発）の検討が必 要であるが、それが適切にできる企業は多くない。その選定や事業開発の方法論を持ち合わせていないと言った方が適切かもしれな い。

しかも多くの企業において新規事業はそれほど重視されない。またTOPの意思表示、もしくは企業戦略としての表現としても願望や 夢のように語られることが多い。例えば　"新しい事業を付加する必要がある"　もしくは　”〇〇分野への進出”　程度の表現にとど まることであるが、この曖昧な表現が大きな問題を引き起こすことも少なくない。

新規事業を具体的に特定できない最大の原因は経営が自社ポテンシャルと事業環境理解に基づく「自社の事業機会」を把握していない ことにある。

事業には必ずライフが存在することや山谷があることを考えるならば、また、さらなる発展を企図するならば経営は常に自社の事業機 会を把握しているべきである。

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統合企業戦略はTOPの判断や分析結果が要請するならば当然のことながら新規事業をも戦略に組み込むものである。（「戦略立案と 経営判断に役立つ分析へ」※

※本サイトに記載した分析はほんの一部に過ぎないため、それだけで新規事業の必要性が明確になるわけではない

　　企画書の作成も含む新規事業開発の全貌に関しては書籍仕立ての弊社ドキュメント「新規事業の開発−成功　　　のすべて」に詳述さ
れている