「統合企業戦略論」とは事業戦略、技術戦略（MOT）、研究開発戦略をも内包する戦略論（企業戦略論）であり、体系 化した戦略システムである。

TOPページでも言及したように戦略論、戦略経営の概念はすでに６０年ほどの歴史を持ち誰もがその必要性と重要性を 認識しているが未だ確たる理論が確立されているとは言い難い。そのため戦略経営をどのように実践すべきか、つまり （実践を担保する）戦略経営システムがどうあるべきかに関しての議論は未だ百花斉放の状況にある。

また、そのような理論的不備により企業戦略の下位に位置する事業戦略や研究開発をはじめとする各部門の戦略（と呼 ばれる）方針、方向性、実施などなどが企業戦略と遊離した状態になっていて、戦略経営の効果を著しく損ねている。

統合企業戦略論（ＩＳＳ）は企業戦略を核として戦略のすべてを統合しこの問題に解を与えるものである。

勿論、単なる理論や理想論ではなくこれを実践するためのシステムと一体のものとして構築されている。。

上図は本来事業戦略や機能戦略をすべて内包されているべき企業戦略が事業戦略や研究開発戦略などと実質的に遊離し た状態で存在していることを示すものである。

筆者の戦略コンサルタントとしての経験から言えば、多くの企業で言う企業戦略は経営の大まかな方針であったり重要 な部分における経営の意思表示であることが多い。

そのため全社のベクトルを揃え未来を切り拓く本来の戦略経営の効果や目的からはにはほど遠くなる。

この弊害を避けるために事業戦略や機能戦略を寄せ集め経営の方針のもと、それらの取捨選択や資源の調整を行うこと で形を取り繕った企業戦略を構築している企業が多いが、それらも戦略経営が予定している効果を十分にもたらさな い。そればかりか相互のコンフリクトで負の効果となっていることも少なくない。

この問題の原因は企業戦略論が十分に解を与えなかったことにある。※

※戦略経営は実質的にはアンゾフの企業戦略論に始まるが、それ以降企業戦略論の進展は余りない。コトラーをはじめとするハーバード学閥は戦略 理論とその実践で目覚ましい成果をあげて戦略論の進歩に貢献したが、その対象のほとんどは事業戦略、競争戦略であり企業戦略に関してはほとん ど関与、貢献をしていない。

このようにならざるを得なかった直接的な原因に遡れば「戦略の定義」が明確でないことや企業における技術の本質と その役割を「技術と企業」と「企業における研究開発の機能」などが理解されていないことと推察されるため、統合企 業戦略（本サイト）ではこれらにも言及してある。。

また、本サイトでは、上記にある根幹の原因である基本的な定義や役割を明確にするとともに、戦略立案のあるべき姿 を理解するために様々な角度から戦略とその立案に関連する要素を「戦略立案の実体」「戦略立案と情報」「戦略セオ リーや定石の役割と戦略の関係」などとして解説した上で、実践論として「戦略の完成（手順）という具体論で戦略立 案システム」を提示している。

加えて、企業戦略論で重要なテーマとなり得る新規事業に関して事業機会の探索とその企画を「戦略における新規事業 と自社事業機会」として示す。

また、「統合企業戦略を導くのに役立つであろう分析手法」をいくつか選んで解説記述した。これらは一部既知のもの も含まれるが新たに開発されたものも多く、戦略立案に従事する者だけでなく、経営に携わるものにとっては有益な判 断をもたらすものである。※

※戦略立案に携わるスタッフは個々の分析手法を自らのものとして使いこなすことで戦略立案に寄与することができる。また経営者はこのような分 析があることを知る（スタッフに実施させる）ことで意思決定に寄与するポイントが得られることや戦略の基軸となる方針を明らかにすることがで きる。